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Archive for May, 2010




On the road with the HR CheckUp…

Prendre la route avec Bilan RH…

27 May 2010

en français

Last week my colleague, Lee Rose (the HR Council’s Communications Manager) and I travelled to Calgary to facilitate the first of our series of in-person HR CheckUp workshops at the Boys and Girls Clubs of Canada National Conference.

We invited participants to complete their HR CheckUp self-diagnostic on checkup.hrcouncil.ca before the workshop. We then dug into their results, identified some interesting trends and tailored a workshop that helped them work collaboratively on some key strategic HR pieces.

I think everyone in the workshop agreed that time and money were the two biggest challenges that needed to be overcome when thinking about HR strategically. However, through an informative group activity and discussion it became apparent very quickly that the knowledge of how to overcome these challenges was already in the room.

The theme to solving most of these challenges was collaboration and planning. While many clubs might not have all of the resources that they need to develop complete HR strategies, the idea of pooling resources, sharing ideas and not having to constantly reinvent the wheel was apparent as participants in the workshop took notes, exchanged contact information and made commitments to implementing changes or improvements to HR practices in their clubs.

I’d like to thank everyone who participated in our first HR CheckUp workshop and I’d also like to thank the team at Boys and Girls Clubs of Canada for organizing an engaging and dynamic conference – Max Valiquette’s keynote address on youth engagement was thought-provoking and inspiring.

Lee and I will be facilitating similar workshops in Whitehorse, Toronto and Ottawa in the coming weeks. If you’re interesting in learning more about our in-person workshops, please contact me. I’d be happy to chat.

Amanda

***

La semaine dernière, mon collègue Lee Rose (directeur des communications au Conseil RH) et moi-même sommes allés à Calgary pour animer le premier d’une série d’ateliers Bilan RH en personne, et qui était tenu dans le cadre de la conférence nationale de l’organisme Clubs Garçons et Filles du Canada.

Nous avions invité les participants à effectuer avant l’atelier leur propre Bilan RH en se rendant sur bilan.conseilrh.ca. Nous avons étudié leurs résultats, cerné certaines tendances intéressantes et préparé un atelier personnalisé qui leur a permis de travailler ensemble sur d’importants enjeux stratégiques RH.

Je crois que tout le monde, à l’atelier, s’entendait pour dire que le temps et l’argent sont les deux plus grands défis à relever lorsqu’on veut adopter une stratégie RH. Toutefois, au cours d’une activité de groupe et d’une discussion instructives, nous avons très vite réalisé que les participants savaient déjà comment relever ces défis.

Le thème pour résoudre la plupart de ces défis : collaboration et planification. Comme de nombreux clubs n’avaient peut-être pas toutes les ressources nécessaires pour élaborer des stratégies RH exhaustives, l’idée de mettre en commun les ressources, de partager les connaissances au lieu d’essayer constamment de réinventer la roue, s’imposait aux participants à l’atelier qui prenaient des notes, échangeaient leurs coordonnées, et s’engageaient à opérer des changements ou à améliorer les pratiques RH de leur club.

J’aimerais remercier tous ceux qui ont participé à notre premier atelier Bilan RH, ainsi que l’équipe de Clubs Garçons et Filles du Canada qui a organisé une conférence stimulante et dynamique. L’exposé de Max Valiquette sur l’implication des jeunes était très inspirant et suscitait la réflexion.

Dans les prochaines semaines, nous animerons des ateliers semblables, Lee et moi, à Whitehorse, Toronto et Ottawa. Si vous désirez obtenir de plus amples renseignements au sujet de nos ateliers en personne, veuillez communiquer avec moi. Je serai heureuse de bavarder en ligne avec vous.

Amanda





Assessing a job candidate’s language proficiency

Évaluer les connaissances linguistiques d’un candidat à un emploi

14 May 2010

en français

Jenna from Volunteer Alberta had a question today that I wanted to share with everyone because I think it’s a topic that affects many of us in our organizations.

Volunteer Alberta is developing an English language skills screening process for a volunteerism consulting contract and they gave me a call to discuss best practices. They wanted to ensure that new immigrants were being targeted for recruitment and at the same time ensure that candidates had excellent English communication skills. English speaking and reading comprehension are essential for the role.

Many of us working in nonprofits face this same problem; we want to ensure diversity in our hiring, attract immigrant talent, but worry about language barriers and having discriminatory screening processes.  The solution that Jenna and I worked out highlights best practices that can be used by any organization.

First you need to set an English (or French) communication standard for the role, regardless of your candidate base. Ask yourself what level of English comprehension and expression is essential for the role. You may have some roles internally where a fluent advanced English or French communicator is essential, for example an employee fielding calls on a crisis helpline. There will be other roles in your organization where the level of English communication might be not need to be as advanced, for example an employee working in a data-entry role. If you fairly decide on the level of English communication required before you screen for the role, this will help ensure you are discriminating towards any candidate.

Secondly, when deciding on screening methods or testing, ensure that every candidate has to go through the same process. The initial application for this role asks candidates to rate themselves on their English language skills, which will be followed up by an English communication test for those who meet other selection criteria. In order select candidates for further testing, in a nondiscriminatory way, Volunteer Alberta decided to differentiate based on where candidates received their high school diploma. If a candidate received their diploma from a Canadian high school, this was enough to pass the communication hurdle.

However, those who have received secondary school diplomas outside of Canada will be required to write a provincially designed English communications test. By using a provincially created test, Volunteer Alberta does not have to worry about having to defend its reliability. It’s important when testing candidates on any subject to use tests that have been created and validated by experts.

Another best practice to remember when dealing with English (or French) language communication criteria in jobs includes not asking about other languages the candidate speaks. If the additional language isn’t required on the job, then don’t ask about it. You should never have an open-ended question about languages on an application form; stick to asking about English and French, unless that other language is a bona fide occupational requirement.

Amanda

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Jenna, de Volunteer Alberta, nous a posé aujourd’hui une question que je voulais aborder avec vous tous, car je crois que ce sujet touche beaucoup de personnes travaillant dans les organisations communautaires.

Volunteer Alberta élabore un processus de sélection tenant compte de la connaissance de l’anglais en vue d’un contrat de consultant pour le bénévolat, et on m’a téléphoné pour discuter de pratiques exemplaires. On voulait s’assurer que les nouveaux immigrants seraient ciblés pour le recrutement, tout en veillant à ce que les candidats aient d’excellentes compétences en communication anglaise. Pour ce rôle, il est essentiel de parler l’anglais et d’avoir une bonne compréhension de l’anglais écrit.

Bon nombre de personnes qui travaillent dans les organisations communautaires font face au même problème; nous voulons favoriser la diversité à travers le recrutement, attirer des immigrants compétents, mais nous nous inquiétons au sujet de la barrière linguistique et craignons d’avoir des processus de sélection discriminatoires. La solution que nous avons retenue, Jenna et moi, met en relief des pratiques exemplaires qui peuvent être utilisées par toute organisation.

Il faut d’abord définir pour le rôle les normes de communication en français ou en anglais, quel que soit le milieu d’où proviennent les candidats. Demandez-vous quel est, pour ce rôle, le niveau de compréhension et d’expression nécessaire, en français ou en anglais. Pour certains rôles à l’interne, il peut être essentiel de communiquer avec beaucoup d’aisance en français ou en anglais, par exemple dans le cas d’un employé qui répond aux appels téléphoniques sur une ligne-secours. Pour d’autres rôles de votre organisation, il n’est peut-être pas nécessaire que le niveau de communication en français ou en anglais soit aussi avancé, par exemple pour un employé qui travaille à la saisie de données. Si, avant de procéder à la sélection pour un rôle, vous définissez de façon équitable le niveau de communication requis en français ou en anglais, vous serez plus en mesure d’éviter la discrimination à l’endroit de tout candidat.

Ensuite, lorsque vous choisissez les méthodes de sélection ou les tests, faites en sorte que tous les candidats doivent se soumettre au même processus. Le formulaire de candidature pour le rôle dont il a été question avec Jenna demande aux candidats d’évaluer leur connaissance de l’anglais, ce qui sera suivi par un test de communication anglaise pour les candidats qui satisfont les autres critères de sélection. Afin de choisir de façon non discriminatoire les candidats qui passeront d’autres tests, Volunteer Alberta a décidé d’établir une distinction en fonction de l’endroit où les candidats ont obtenu leur diplôme d’études secondaires. Si un candidat a obtenu son diplôme d’une école secondaire canadienne [de langue anglaise], cela signifie que ses aptitudes en communication sont adéquates.

Toutefois, les personnes qui ont obtenu à l’extérieur du Canada leur diplôme d’études secondaires devront subir un test de communication anglaise conçu par la province — ainsi, Volunteer Alberta n’a pas à s’inquiéter de devoir défendre la fiabilité du test. Quand on fait passer des tests à des candidats, quel qu’en soit le sujet, il est important d’utiliser des tests conçus et validés par des spécialistes.

Lorsqu’on prend en considération les critères de communication en français ou en anglais dans le cadre d’un poste à pourvoir, une autre pratique exemplaire consiste à se rappeler de ne pas s’informer des autres langues parlées par le candidat. S’il n’est pas nécessaire de parler d’autres langues pour exercer cet emploi, alors ne vous informez pas à ce sujet. Dans un formulaire de candidature, vous ne devriez jamais poser de questions ouvertes au sujet des langues; tenez-vous-en au français ou à l’anglais, à moins qu’une autre langue ne constitue une exigence professionnelle justifiée pour le poste à pourvoir.

Amanda





Mergers, joint ventures and collaborations, oh my!

Fusions, associations, collaborations… alouette!

7 May 2010

en français

After reading yesterday’s Globe and Mail article about charities facing an uncertain future and the push for mergers in the sector, I wanted to further explore the options. The article in the Globe explored how the recent economic downturn has left many nonprofits strapped for funding, causing many organizations to look at different operating models in order to continue delivering on their missions.

The Spring 2010 issue of Stanford Social Innovation Review (SSIR), highlighted nonprofit mergers; which leads me to believe that this idea is more than just a passing fad.

Some of the arguments for mergers and different operating models include reducing duplication in numerous functions and roles, as well as lowering infrastructure and administrative costs. For example, one city could have four different homeless shelters  all fulfilling the same mission. These separate organizations require four executive directors, four boards of directors and may compete for limited funding and resources. A merger of these shelters could mean reducing themselves into one larger organization without the duplicated work, roles and more time to spend raising funds.

Obviously, mergers and other forms of collaboration aren’t simple undertakings. Often, those in roles who would be merging feel threatened by the changes and fear losing their jobs. Integrating two organizations is no easy task and posses risk of failure. Failure results from the clash of two organizational cultures, fear of change and refusal to co-operate from staff members.

Mergers are not the only form of organizational change available to nonprofits to better deliver value – shared services, collaborations and joint ventures are also becoming very popular. More and more organizations are deciding to pool their resources and share services such as HR, IT and finance to reduce costs and streamline their operations.

The SSIR article highlights several American organizations that are collaborating on particular projects or programs, or forming strategic alliances but keeping separate operating structures. These collaborations can be for the purpose of a certain project, or a group of similar organizations sharing recruitment resources and resumes.

Regardless of how you are operating, it is always a good idea to explore and consider other ways of working. With thousands of nonprofits in the sector there are an equal number of potential partnership and collaboration ideas and frameworks to explore.  Please let me know if you are currently operating in conjunction with another organization or are thinking of a different model in the future.

***

Après avoir lu l’article publié hier dans le Globe and Mail au sujet de l’avenir incertain des organismes de charité et de la tendance aux fusions dans le secteur, j’ai voulu explorer davantage les options possibles. Cet article exposait comment, en raison du récent ralentissement économique, de nombreuses organisations communautaires étaient à court de financement; aussi, beaucoup d’entre elles étudiaient d’autres modèles de fonctionnement afin de poursuivre leur mission.

Le numéro de printemps 2010 de la Stanford Social Innovation Review (SSIR) s’est penché sur les fusions des organisations communautaires; je crois donc que cette idée n’est pas simplement une mode passagère.

Parmi les arguments en faveur des fusions et d’autres modèles de fonctionnement, on cite la réduction de la duplication concernant de nombreux rôles et fonctions, ainsi qu’une infrastructure plus légère et de moindres coûts administratifs. Par exemple, une ville peut compter quatre différents refuges pour sans-abri, ayant tous la même mission. Ces quatre organisations distinctes ont besoin chacune d’un directeur général et d’un conseil d’administration, et elles peuvent se faire concurrence pour obtenir des ressources et un financement insuffisants. En fusionnant, ces refuges deviendraient une seule organisation plus importante, on éviterait la duplication du travail et des rôles, et on pourrait consacrer plus de temps à la collecte de fonds.

Il est évident que les fusions et les autres formes de collaboration ne constituent pas des entreprises simples. Il arrive souvent que les personnes dont les rôles fusionneraient se sentent menacées par les changements et craignent de perdre leur emploi. Il n’est pas facile d’intégrer deux organisations, et le risque d’échec est réel en raison du choc entre deux cultures organisationnelles, de la peur du changement et du refus des membres du personnel d’apporter leur collaboration.

Les fusions ne constituent pas l’unique moyen qui s’offre aux organisations communautaires pour leur permettre d’opérer des changements organisationnels en vue d’être plus efficaces; d’autres moyens gagnent en popularité, par exemple les services partagés, les collaborations et les associations (coentreprises). On retrouve de plus en plus d’organisations qui décident de mettre en commun leurs ressources et de partager des services, tels les RH, la TI et les finances, afin de réduire les coûts et de simplifier leurs opérations.

L’article de la SSIR présente plusieurs organisations américaines qui collaborent pour des projets ou programmes particuliers, ou qui forment des alliances stratégiques tout en maintenant leurs propres structures organisationnelles. Ces collaborations peuvent s’établir dans le cadre d’un projet particulier, ou encore, un groupe d’organisations semblables partagent des ressources et des C.V. lors de leur processus de recrutement.

Quel que soit le mode de fonctionnement de votre organisation, c’est toujours une excellente idée d’explorer et de considérer d’autres façons de travailler. Il y a des milliers d’organisations communautaires dans le secteur, donc des milliers de partenariats possibles, et d’idées et de cadres de collaboration à étudier. Si actuellement vous travaillez conjointement avec une autre organisation ou si vous songez à adopter un modèle différent dans l’avenir, j’aimerais que vous me donniez des précisions!