HR Checkup

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Are you looking at the world through a performance lens or a learning lens?

That is the question Jim Collins asks his readers through his article titled “The Learning Executive.” After turning the tables on a documentary producer who was interviewing him, she expressed shock in the fact that he wanted to ask her a few questions. Jim’s logic made complete sense; here is this woman spending time, speaking to and learning from some of the greatest business minds in the world, imagine what she would have to share. Many other people had the same opportunity as Jim, but presumably didn’t take it because they viewed her as a documentary person not a business person. Jim’s vision of looking at the world through a learning lens allowed him an opportunity to gain excellent business knowledge that others left behind.

The article explores the idea of our constant need to set performance goals, often at the expense of the learning that comes along with achieving a task. Collins suggests “Most people operate off of to-do lists. They’re a useful mechanism for getting things done. A true learning person also has a “to-learn” list, and the items on that list carry at least as much weight in how one organizes his or her time as the to-do list.”

Organizations and people that take on this mentality will see results. Spending time learning means you can explore new ways of working, focus on continuous improvement and look at problems from a whole different perspective.

One of the suggestions that Jim makes is for organizations to build learning goals into their performance management process. Set objectives with the structure “Learn _______ so that I can _________.” This helps make it clear to employees that their day to day work should involve the learning process.

I think that looking at world through a learning lens would make a huge difference across our organizations and in our personal lives. When we are focused on getting the task achieved at any cost we miss a lot of the learning process and the real value in the exercise. Start thinking about your to-do list this week and add in some learning objectives, also consider what learning objectives you can build into the work of your employees. Let me know what happens.

Amanda

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Est-ce que vous observez le monde sous l’ange du rendement ou sous l’angle de l’apprentissage?

C’est la question qu’a posée Jim Collins à ses lecteurs dans son article intitulé « The Learning Executive ». Interviewé par une réalisatrice de documentaire, il a renversé les rôles, mais la réalisatrice s’est dite choquée parce qu’il voulait lui poser quelques questions. L’attitude de Jim était pourtant logique : cette femme avait parlé à des gens d’affaires qui comptaient parmi les plus brillants de la planète, elle avait beaucoup appris à leur contact — imaginez les connaissances qu’elle pouvait transmettre! Beaucoup d’autres que Jim ont eu cette occasion, mais ils ne l’ont pas saisie, sans doute parce qu’ils considéraient cette femme comme une réalisatrice et non une femme d’affaires. En regardant le monde sous l’angle de l’apprentissage, Jim a réalisé qu’il avait une excellente occasion de gagner des connaissances sur le monde des affaires, alors que d’autres personnes n’avaient pas profité d’une telle chance.

L’article traite de notre besoin constant d’établir des objectifs de rendement, souvent au détriment de l’apprentissage gagné lorsqu’on effectue une tâche. L’auteur affirme : « La plupart des gens travaillent à partir d’une liste de choses à faire, et il s’agit là d’un processus utile pour exécuter ses tâches. Toutefois, une personne qui veut vraiment apprendre possède aussi une liste de choses “à apprendre”, et les éléments de cette liste sont au moins aussi importants que ceux de la liste des choses à faire pour ce qui est de l’organisation de son temps. »

Les organisations et les gens qui adoptent cette mentalité en verront les résultats. Passer du temps à apprendre, c’est pouvoir explorer de nouvelles façons de travailler, mettre l’accent sur l’amélioration continue et considérer les problèmes sous une perspective totalement différente.

Voici une des suggestions de Jim : que les organisations établissent des objectifs d’apprentissage à l’intérieur de leur processus de gestion du rendement. Établissez des objectifs selon cette structure : « Apprendre _______ afin que je puisse _________. » Cela permet aux employés de prendre conscience que leur travail quotidien devrait intégrer le processus d’apprentissage.

Je crois qu’en observant le monde sous l’angle de l’apprentissage on pourrait grandement améliorer les choses dans nos organisations et dans notre vie personnelle. Lorsqu’on se concentre sur une tâche que l’on veut effectuer à tout prix, on passe à côté d’une grande partie du processus d’apprentissage, alors que cet exercice est très important. Réfléchissez à votre liste de choses à faire cette semaine et ajoutez-y quelques objectifs d’apprentissage, et songez également aux objectifs d’apprentissage que vous pourriez intégrer au travail de vos employés. Faites-moi part des résultats…

Amanda

en français

After reading yesterday’s Globe and Mail article about charities facing an uncertain future and the push for mergers in the sector, I wanted to further explore the options. The article in the Globe explored how the recent economic downturn has left many nonprofits strapped for funding, causing many organizations to look at different operating models in order to continue delivering on their missions.

The Spring 2010 issue of Stanford Social Innovation Review (SSIR), highlighted nonprofit mergers; which leads me to believe that this idea is more than just a passing fad.

Some of the arguments for mergers and different operating models include reducing duplication in numerous functions and roles, as well as lowering infrastructure and administrative costs. For example, one city could have four different homeless shelters  all fulfilling the same mission. These separate organizations require four executive directors, four boards of directors and may compete for limited funding and resources. A merger of these shelters could mean reducing themselves into one larger organization without the duplicated work, roles and more time to spend raising funds.

Obviously, mergers and other forms of collaboration aren’t simple undertakings. Often, those in roles who would be merging feel threatened by the changes and fear losing their jobs. Integrating two organizations is no easy task and posses risk of failure. Failure results from the clash of two organizational cultures, fear of change and refusal to co-operate from staff members.

Mergers are not the only form of organizational change available to nonprofits to better deliver value – shared services, collaborations and joint ventures are also becoming very popular. More and more organizations are deciding to pool their resources and share services such as HR, IT and finance to reduce costs and streamline their operations.

The SSIR article highlights several American organizations that are collaborating on particular projects or programs, or forming strategic alliances but keeping separate operating structures. These collaborations can be for the purpose of a certain project, or a group of similar organizations sharing recruitment resources and resumes.

Regardless of how you are operating, it is always a good idea to explore and consider other ways of working. With thousands of nonprofits in the sector there are an equal number of potential partnership and collaboration ideas and frameworks to explore.  Please let me know if you are currently operating in conjunction with another organization or are thinking of a different model in the future.

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Après avoir lu l’article publié hier dans le Globe and Mail au sujet de l’avenir incertain des organismes de charité et de la tendance aux fusions dans le secteur, j’ai voulu explorer davantage les options possibles. Cet article exposait comment, en raison du récent ralentissement économique, de nombreuses organisations communautaires étaient à court de financement; aussi, beaucoup d’entre elles étudiaient d’autres modèles de fonctionnement afin de poursuivre leur mission.

Le numéro de printemps 2010 de la Stanford Social Innovation Review (SSIR) s’est penché sur les fusions des organisations communautaires; je crois donc que cette idée n’est pas simplement une mode passagère.

Parmi les arguments en faveur des fusions et d’autres modèles de fonctionnement, on cite la réduction de la duplication concernant de nombreux rôles et fonctions, ainsi qu’une infrastructure plus légère et de moindres coûts administratifs. Par exemple, une ville peut compter quatre différents refuges pour sans-abri, ayant tous la même mission. Ces quatre organisations distinctes ont besoin chacune d’un directeur général et d’un conseil d’administration, et elles peuvent se faire concurrence pour obtenir des ressources et un financement insuffisants. En fusionnant, ces refuges deviendraient une seule organisation plus importante, on éviterait la duplication du travail et des rôles, et on pourrait consacrer plus de temps à la collecte de fonds.

Il est évident que les fusions et les autres formes de collaboration ne constituent pas des entreprises simples. Il arrive souvent que les personnes dont les rôles fusionneraient se sentent menacées par les changements et craignent de perdre leur emploi. Il n’est pas facile d’intégrer deux organisations, et le risque d’échec est réel en raison du choc entre deux cultures organisationnelles, de la peur du changement et du refus des membres du personnel d’apporter leur collaboration.

Les fusions ne constituent pas l’unique moyen qui s’offre aux organisations communautaires pour leur permettre d’opérer des changements organisationnels en vue d’être plus efficaces; d’autres moyens gagnent en popularité, par exemple les services partagés, les collaborations et les associations (coentreprises). On retrouve de plus en plus d’organisations qui décident de mettre en commun leurs ressources et de partager des services, tels les RH, la TI et les finances, afin de réduire les coûts et de simplifier leurs opérations.

L’article de la SSIR présente plusieurs organisations américaines qui collaborent pour des projets ou programmes particuliers, ou qui forment des alliances stratégiques tout en maintenant leurs propres structures organisationnelles. Ces collaborations peuvent s’établir dans le cadre d’un projet particulier, ou encore, un groupe d’organisations semblables partagent des ressources et des C.V. lors de leur processus de recrutement.

Quel que soit le mode de fonctionnement de votre organisation, c’est toujours une excellente idée d’explorer et de considérer d’autres façons de travailler. Il y a des milliers d’organisations communautaires dans le secteur, donc des milliers de partenariats possibles, et d’idées et de cadres de collaboration à étudier. Si actuellement vous travaillez conjointement avec une autre organisation ou si vous songez à adopter un modèle différent dans l’avenir, j’aimerais que vous me donniez des précisions!

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Bill C-470 is currently being debated in the House of Commons. In essence, the Bill is being proposed as a transparency measure for charitable organizations focusing on compensation paid to staff. For more information on the specifics of the Bill and some additional context, you can read a response letter drafted by Imagine Canada here.

If the Bill passes, two large changes that nonprofits would face include the duty to publicly report the name, job title and salary of their top five paid employees, and possible consequences if the total annual compensation of any employee is more than $250,000. The Bill would give the Minister of National Revenue the ability to de-register any registered charity that doesn’t abide by the proposed salary cap.

The public is passionately rallying around both sides of the issue with much debate occurring in the media. Please see this article from the Globe and Mail for a fulsome discussion on the topic.

Many people who have been donating to causes over the years are crying foul at discovering that leaders of many large nonprofits are making over six figures a year. They argue that the money they are donating is intended to go to those in need and help the cause, not line the pockets of those running the organization.

However, others believe that competitive salaries are essential in attracting the top talent needed to run these complex organizations and deliver results. Another argument against the Bill outlines how measuring a nonprofit simply by the salaries of the leadership team is deeply flawed. They argue that we should focus instead on the objectives of the organization and how capable they are of delivering satisfactory results.

With many changes and challenges occurring in the sector, Bill C-470 could have a huge impact on HR in many nonprofit organizations. I will be paying close attention to both sides of this issue and helping you develop HR strategies with any outcome.

Please let me know what you think of the Bill, and how you see this affecting your organization…

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Le projet de loi C-470 fait actuellement l’objet d’un débat à la Chambre des communes. Essentiellement, le projet de loi est proposé pour renforcer la transparence des organismes de bienfaisance en ce qui a trait à la rémunération de leur personnel. Des détails sur ce projet de loi ainsi que sur le contexte ont été donnés par Imagine Canada dans une lettre publiée sur son site.

Si le projet de loi est adopté, les organisations communautaires feraient face à deux changements importants : l’obligation de divulguer publiquement le nom des cinq employés recevant la plus haute rémunération, ainsi que le titre de leur poste et leur salaire;  et les conséquences possibles si la rémunération totale d’un employé dépasse 250 000 $ dans une année. Le projet de loi donnerait au ministre du Revenu national le pouvoir de radier tout organisme de charité enregistré qui ne respecte pas le plafond salarial proposé.

Cet enjeu soulève les passions dans le public qui se range dans l’un ou l’autre camp, et on en parle beaucoup dans les médias. Veuillez consulter cet article du Globe and Mail pour un traitement approfondi de la question.

Un grand nombre de gens qui ont offert des dons à diverses causes au fil des ans crient au scandale en découvrant que les dirigeants de beaucoup d’organismes communautaires importants empochent chaque année une rémunération s’élevant à quelques centaines de milliers de dollars. Ces gens déclarent qu’ils font des dons pour aider ceux qui sont dans le besoin et pour appuyer la cause, et non pour soutenir les dirigeants de l’organisation.

Par contre, d’autres croient qu’il faut offrir des salaires concurrentiels pour attirer les meilleurs dirigeants dont ces organisations complexes ont besoin afin de produire des résultats. Un autre argument contre le projet de loi consiste à dire qu’il est incorrect de mesurer un organisme communautaire en se basant uniquement sur les salaires offerts à l’équipe de direction, et qu’on devrait plutôt prêter attention aux objectifs de l’organisation et à sa capacité d’atteindre des résultats satisfaisants.

En raison des nombreux changements et défis que connaît le secteur, le projet de loi C-470 pourrait avoir un impact énorme sur les RH de beaucoup d’organisations communautaires. Je suivrai avec attention les deux facettes de cet enjeu et vous aiderai à élaborer des stratégies RH qui tiendront compte de l’issue finale.

Je vous invite à me communiquer votre pensée au sujet de ce projet de loi et à m’indiquer les répercussions que vous entrevoyez pour votre organisation…